Зависимая медсестра

[Mira21_20]

Семестр 3
Урок 39
Глава 1. Нет, Макдональд – не миф

Удачные ходы: Занялись идеей быстрого питания навынос, которое в то время приобретала популярность. Во время спада произошла переделка системы обслуживания клиентов и выявление актуальной продукции. Изменение концепции работы производства и продажи продукции, введение самообслуживания. Разумная цена на целевую аудиторию. Открытая кухня. Изменение политики в отношении потребителей детского возраста, упор в ресторане делался на них как на клиентов. Внедрении автоматизации в работу. Разработка четкого трудового распорядка. Введение заготовок в общепит и как следствие установление сроков хранения готовых блюд и правил уничтожения залежалого товара. Подстраивание работы под потребности клиентов. Внедрение системы франчайзинга.


Риски и преграды: Давление со стороны конкурентов, достигнут определенный потолок развития компании. Постоянный рост расходов при низкой стоимости продаваемой продукции. Текучесть рабочих кадров. Братьям приходилось бороться с владельцами недавно появившихся драйв-ин'ов не только за клиентуру, но и за официантов. Не могут добиться желаемых мощностей. Проблема лицензирования. Различные франшизы привели к нарушениям единой технологии. Неправильное восприятие работы бизнеса.

 

[Жанна Д’Арк]

Семестр 3
Урок 39
Глава 1. Нет, Макдональд – не миф

Удачные ходы: Занялись идеей быстрого питания навынос, которое в то время приобретала популярность. Во время спада произошла переделка системы обслуживания клиентов и выявление актуальной продукции. Изменение концепции работы производства и продажи продукции, введение самообслуживания. Разумная цена на целевую аудиторию. Открытая кухня. Изменение политики в отношении потребителей детского возраста, упор в ресторане делался на них как на клиентов. Внедрении автоматизации в работу. Разработка четкого трудового распорядка. Введение заготовок в общепит и как следствие установление сроков хранения готовых блюд и правил уничтожения залежалого товара. Подстраивание работы под потребности клиентов. Внедрение системы франчайзинга.


Риски и преграды: Давление со стороны конкурентов, достигнут определенный потолок развития компании. Постоянный рост расходов при низкой стоимости продаваемой продукции. Текучесть рабочих кадров. Братьям приходилось бороться с владельцами недавно появившихся драйв-ин'ов не только за клиентуру, но и за официантов. Не могут добиться желаемых мощностей. Проблема лицензирования. Различные франшизы привели к нарушениям единой технологии. Неправильное восприятие работы бизнеса.

Вот тебе не спиться)

 

[Mira21_20]

Вот тебе не спиться)

Так я же на ночные дежурства выхожу, вчера вот ночью дежурила, думала, что сделаю больше, но когда спать хочется, произведения подобного плана читаются тяжеловато) Вечер добрый)

 

[Mira21_20]

Семестр 3
Урок 39
Глава 2. Коммивояжер


Удачные ходы:

- Крок был коммивояжером, поэтому у него была способность поставить себя на место клиента и удовлетворять потребности и интересы клиентов, что в последствии помогало ему в работе.
- Крок взял себе за правило анализировать результаты деловой активности своих клиентов и предлагать им вносить в нее те или иные корректировки, направленные на повышение ее эффективности, а в конечном счете на увеличение сбыта.
- Увидел перспективность в еде на вынос, поэтому попытался внедрить бумажные стаканчики в сеть быстрого питания
- Крок умел и находил способы для модернизации и внедрения технических новшеств в работу
- Крок в моменты кризисов проявлял гибкость и находил новые возможности, что помогало ему с ними справляться
- Крок понял, что компания должна уметь быстро реагировать на непредвиденные изменения на рынке и действовать быстро, даже если для этого понадобится полная смена курса.
- Увидев Макдональдс, Крок смог оценить в полной мере возможности и перспективу франчайзинга, а так же возможности развернуться в полной мере в новой рыночной нише
- Крок сменил собственную политику продажи с мультимиксеров на бургеры, поскольку смог провести аналитику в отношении будущего
- Крок при создании новых ресторанов следил за тем, чтобы повышалась эффективность системы обслуживания и стандартизация ее, но при этом не изменялась, так как существующая система и так уже неплохо работала
- Крок считал, что если франчайзеры содействуют успеху своих партнеров-франчайзи, то и их самих обязательно ожидает удача. Он первым выдвинул идею о том, что необходимо помочь преуспеванию именно франчайзи. В принципе Крок относился в франчайзингу так же, как и к продаже ресторанам своей продукции: он строил свой успех на том, что помогал клиентам найти выгодное применение предложенному им самим товару.
- Крок умел как коммивояжер с помощью ораторских умений вызывать у людей желание приобрести продукцию
- Крок умел мотивировать людей на работу и изменения в виду своих личностных качеств
- Крок умел отказываться от личных удобств и идти на риск для продвижения своего дела

Риски и преграды:
- Крок умел создать спрос на свой товар, но во время Второй мировой войны не смог удовлетворять спрос покупателей и потому чуть не прогорел на своем деле
- Изменение рынка и условий жизни потребителей чуть снова не привели Крока к разорению

 

[Mira21_20]

Семестр 3
Урок 39
Глава 3. Франчайзинговые скачки с препятствиями

Удачные ходы:

- Продажа лицензий и фрайчайзин в сфере быстрого питания помогли Эксену быстро разбогатеть
- Внедрение новых изобретений и техники помогли Эксену на пару с Лео Моранцем вступить в конкуренцию с другими фирмами
- Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.
- Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.
- Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать.
- Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан, то есть не позволял своим фнанчайзи строить столько ресторанов на определенной территории, сколько тем заблагорассудиться
- Крок не позволял своим франчайзи отходить от общепринятых норм и стандартов по ведению дел в ресторанах, чтобы не терять ни качественное обслуживание, ни качественную продукцию
- Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традиция
- Крок понимал, что хочет прийти к успеху за счет продаж в самом заведении, а не из-за торговли территориальными лицензиями и дорогостоящим оборудованием
- Макдональдс не брал взяток
- Франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха, что собственно и продемонстрировал Макдональдс
- Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов, а так же он умел сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс».


Риски и преграды:

- Через несколько лет после создания «Макдоналдс» Крока окружали новые конкуренты, которые начали попросту использовать методы франчайзинга, которые находили свое применение в других отраслях промышленности с начала века.
- Фрайчайзинг был губителен для тех, кто пытался заработать исключительно им и не следил за технологиями и качеством ресторанов, которые открывались благодарю франчайзингу
- Фрайчайзинг стал популярной темой заработка и создавал солидную конкуренцию
- Территориальный франчайзинг приводил порой к серьезным затруднениям. Помимо того, что «Дейри куин» столкнулась с проблемой дезертиров, ей было чрезвычайно трудно централизованно контролировать развитие всей сети. Крупные территориальные франчайзи, вложив в созданные на местах предприятия значительные суммы, вели в своих вотчинах дела так, как им заблагорассудится.
- Предприятия, которые начинают заниматься больше продажей определенного оборудования своим франчайзи по итогу перестают заниматься ресторанным бизнесом, на который они изначально были нацелены и по итогу это приводит к хаосу

 

[Mira21_20]

Семестр 3
Урок 39
Глава 4. Хозяин-труженик

Удачные ходы:

- Гибкость компании не смотря на консервативный подход к ведению бизнеса, то есть избегание риска и единообразие ресторанов.
- Крок выработал стратегию ведения дел методом проб и ошибок и умел на них учиться
- Компания на примере убедилась почему важно вести борьбу за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню и к чему может привести потеря контроля
- Крок проявлял находчивость и упрямство в достижении целей и планов
- Крок лично проводил контроль над тем рестораном, который открывал, чтобы добиться в нем образцового порядка, который привлекал посетителей
- Когда Крок понял, что его план, на который он расчитывал не приносит ожидаемых результатов, он снова изменил план франчайзинговой деятельности.
- Крок смог найти франчайзи среди людей, с которыми состоялв в клубе «Роллинг грин»
- Крок придерживался единого имиджа ресторанов и видел в этом правильное ведение бизнеса
- Крок умел работать с рекламой и очень хорошо этим оперировал
- Крок умел видеть везде возможности и потенциальных покупателей и в полной мере реализовывал эту способность
- Крок умем анализировать ошибки и победы и корректирвоать политику развития
- Крок умел наказывать своих нечестных франчайзи за то, что они пытались нарушать принципы единобразия, которым придерживалась фирма Макдональдс, что в последствии предостерегало другиз франчайзи от необдуманных поступков
- Крок в своих убеждениях был тверд, как скала. Он никогда ничего не забывал и никогда не прощал

Риски и преграды:
- Первые франчайзи Макдонольдса не соблюдали правил ведения дел в ресторане и потому там творилась полная анархия
- Неверные места выбора постройки ресторанов
- Крок столкнулся с новым соперником по быстрому питанию, который мог серьезным образом помешать реализации его пересмотренного плана франчайзинговой деятельности.
- Кроку пришлось бороться за территорию, в которой собирался основать свой штаб и открыть свой ресторан Макдональдс
- Его надежды на обоготение за счет открытия ресторана долгое время не оправдывалось
- Члены клуба, которые стали франчайзи игнорировали требования относительно единообразия обслуживания и соблюдения чистоты.
- Попытки вести бизнес с друзьями обернулись для Крока потерей собственно говоря этих друзей