Управление своей компанией

[Модератор]

Рабочее расписание руководителя

Для того, чтобы руководитель мог планировать свою работу ниже описаны регулярные действия, которые ему необходимо включить в свое стандартное расписание.

Ежедневно:

1. Утренняя инспекция — проверить как выглядит деятельность, присутствие на рабочих местах, положение дел, настроение.
2. Составление плана на день (в плане нужно учесть все имеющиеся проекты, проверить календарь работы, просмотреть список дел, просмотреть копии распоряжений на исполнении, планы на неделю и на месяц) и согласовать задачи на день между собой и установить для каждой время исполнения.
3. Координация подчиненных. Во время координации проверка выполненных задач прошедшего дня, согласование планов на день (3 основных вопроса: что вчера было запланировано, что было выполнено, какие задачи будут выполнены сегодня). Помогает сформулировать и прояснить задачи, правильно расставить приоритеты. Если нужно — коррекция собственного плана.
4. Координация у руководителя. Доклад о выполнении задач прошлого дня, ход выполнения плана на неделю. Коррекция своего плана если необходимо.
5. Утренняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении).
6. Выполнение задач плана на день. Это занимает большую часть рабочего дня.
7. Промежуточный (в течение дня) контроль выполнения задач подчиненными и при необходимости — корректировка планов.
8. Инспекция подчиненных (степень загруженности, рабочая обстановка, выполнение задач). Ежедневно руководитель тратит 1,5-2 часа на проведение инспекций и наблюдение за работой своих сотрудников.
9. Вечерняя работа с коммуникацией (послания, почта, запросы, доклады об исполнении).
10. Проверка статистик подчиненных за день, заполнение бланков собственных ежедневных статистик (в зависимости от уровня руководителя).
11. Вечерний анализ результатов рабочего дня, составление предварительного списка задач на следующий день, список будет использован для планирования на следующий день.

Еженедельно, в первый день отчетной недели(например, в нашей компании первый день отчетной недели — среда):

9.30 Передать свои главные статистики руководителю. Заполнить графики статистик и стандартные отчеты.

10:00 Составить подробный план на следующую отчетную неделю (дополнить и исправить планы на следующие три недели). Добиться, чтобы подчиненные составили собственные планы на неделю.

10:30 Провести координацию с подчиненными. Проверить и согласовать планы на неделю, положение дел (в том числе решенные проблемы, победы, новшества, успешные действия, рекомендации для поощрения сотрудников), уточнить общий план на следующую неделю.

11:30 Принять участие в координации у руководителя. Отчитаться о результатах работы, согласовать и при необходимости откорректировать план на неделю.

14:00 Принять участие в общем собрании персонала, сделать доклад о положении дел в подразделении, выполнение задач и планы на следующую неделю. Если в компании принято планирование на месяц, имеет смысл составить расписание действий, которые нужно будет выполнять в последний рабочий день месяца.

 

[Модератор]

Преимущества управленцев — мужчин и женщин

Cовременная корпоративная культура, с одной стороны, пытается сгладить и даже замаскировать гендерные отличия, с другой — мужчины и женщины не могут отказать себе в удовольствии эти различия показать.

Можно сказать, конечно, что в офисе не должно быть никаких проявлений сексуальности, что это место профессиональной деятельности, где все равны. Однако ничто не сможет заставить настоящую женщину отказаться от красивой одежды, аксессуаров и макияжа, даже в деловом костюме она будет проявлять свою сек.суальность. Гармония или сила?

Природы полов противоположны: женщина — источник гармонии и эстетики, мужчина — намерения и силы. Для женщины естественно наполнять красотой все, к чему она прикасается. Для мужчины характерно постоянное стремление к цели и энергичное действие, направленное на достижения. По этой причине мужчины восхищаются красотой женщины, а женщины — силой мужчины.

Конечно, невозможно описать в нескольких предложениях весь спектр проявлений женского и мужского характеров, но фундаментальное отличие полов именно таково. И в качестве руководителей мужчины и женщины также проявляют себя по-разному. Обратите внимание на еще один момент — мужчина, проявляющий слабость вместо силы, или женщина, демонстрирующая силу вместо способности создавать гармонию, выглядят противоестественно.

Вспомните фильм «Служебный роман» — опытная женщина-руководитель вызывала у своих подчиненных неприязнь, которая сменилась восхищением в тот момент, когда директор начала проявлять женскую сек.суальность. Это показывает, что какие бы стандарты ни пыталось создать общество, ощущение естественности или противоестественности будет возникать всегда, когда мужчины или женщины не проявляют себя характерным для своего пола образом. Противоестественность вызывает отторжение и отталкивает людей, так как она — противоположность гармонии. Когда люди сталкиваются с нехарактерным поведением человека, они чувствуют обман.


По этой причине даме, даже если она является руководителем, стоит всегда оставаться женщиной. Ее естественный стиль управления будет принципиально отличаться от мужского. Представительница прекрасного пола будет выглядеть странно, если начнет рычать на подчиненных, стучать кулаком по столу и пытаться силовыми методами добиться выполнения распоряжений. Ее основной инструмент — высокий уровень согласия и взаимопонимания. Женщины обычно заботятся о своих сотрудниках, очень хорошо знают, чем люди живут, что их волнует. Руководительницы создают и поддерживают отношения, основанные на глубоком взаимопонимании, для них необычайно важна человечность в бизнесе, их подчиненные ощущают эту заботу и искренне стремятся оправдать доверие.


Для женщин-директоров важны сближающие коллектив корпоративные праздники, для них имеет значение личная жизнь подчиненных, они искренне радуются проявлению гармонии. Женщина-руководитель добивается исполнительности и преданности через доверие и понимание. Такие топ-менеджеры часто создают прекрасные сервисные компании и распространяют соответствующую культуру отношений как на сотрудников, так и на клиентов.

В противоположность этому мужчине-руководителю свойственно проявлять силу, его инструменты — настойчивость и контроль. Для такого босса важны достижения, он объединяет людей целями, идеей победить кого-то или что-то. Все это не означает, что женщина является худшим директором — она просто другой руководитель. Конечно, область деятельности, где много столкновений интересов и силового взаимодействия, где нужно жестко отвоевывать территорию, вряд ли позволит представительнице прекрасной половины человечества чувствовать себя естественно. Однако в любом бизнесе есть сферы, которые требуют женского подхода к управлению и, более того, в которых женщина может добиться больших успехов.


Успех или счастье?
Иногда мужчины, сталкиваясь с женщинами в бизнесе, не могут понять, как тем удается справляться с такой работой. Однако это сложно осознать, только если смотришь с мужской точки зрения, согласно которой весь мир — арена для соперничества, и единственный способ выжить — победить. На самом деле это лишь один из возможных подходов. В любой игре могут быть применены разные стратегии, а анекдоты про очаровательных блондинок, которые вьют из сильных мужчин веревки, стали притчей во языцех.

Главная ловушка, которая подстерегает женщину-руководителя, — это опасность в своих манерах и образе действий уподобиться мужчине. Особенно этот соблазн велик, если ее кумиром в управлении является сильный мужчина. Пытаясь играть нехарактерную для нее роль, возможно, она и добьется результатов в управлении, но утратит себя.

Много раз я встречал женщин — владельцев бизнеса, которые несчастливы в личной жизни. Дело в том, что мужчине гораздо проще — он и на службе и в обычной жизни выполняет одну функцию. Женщина же вынуждена переключаться, в офисе она - сильный руководитель, дома — прекрасная и нежная жена. Когда работа захватывает все внимание, у женщины нет сил и желания переключаться, и она может потерять себя, забыть, какова ее роль. Платой за это станет отсутствие настоящей удовлетворенности личной жизнью. В связи с этим, если уж женщине приходится в работе проявлять мужские черты, ее спасет только сознательное переключение ролей на пороге дома. Ситуация может стать еще более напряженной, когда рядом с женщиной-руководителем работает ее мужчина.

Возможно, это является одной из причин, из-за которых работа сексуальных партнеров в одной компании не приветствуется. Это не значит, что невозможно, состоя в близких отношениях, сотрудничать в работе, но в этом случае, чтобы сохранить союз, потребуется большая рассудительность, чтобы разделять эти области и не приносить в личные отношения рабочие проблемы, и наоборот. Если же у женщины есть возможность не работать рядом с ее мужчиной и есть что терять в личной жизни — лучше не дразнить гусей.

В любом случае наша жизнь является гармоничной, только если у мужчин есть настоящие женщины, а у женщин — настоящие мужчины. Не стоит превращать разумную борьбу за равенство полов в движение по стиранию различий между ними. Эта граница и так слишком размыта сегодня, поэтому часто можно услышать: «мужчины уже не те» или «женщины стали другими».

Нивелирование различий может привести только к одному — восхищенные и готовые на подвиги мужчины исчезнут, страсть и любовь уступят место вежливому сожительству, и потрясающие ощущения, которые наполняют жизнь незабываемыми впечатлениями, пропадут. Никакие достижения в бизнесе не смогут этого оправдать, поэтому пусть женщины остаются женщинами, добиваются успехов в управлении и вдохновляют нас своей красотой!

- Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Секрет планирования: как заставить планы работать

Если вы не раз задумывались, почему у кого-то планы выполняются в самые трудные времена, кризисы и пандемии, а у вас не получается реализовать всё задуманное даже в периоды стабильности и спокойствия, то сегодняшняя статья для вас. Давайте разберёмся, почему так происходит.

Планирование — это инструмент для оптимального распределения ресурсов, который помогает достигать поставленных целей и улучшать результаты. Думаю, что каждый понимает, что это очень важно и, тем не менее на практике многие люди не планируют.

Старые неудачи мешают планировать сегодня
Всё исходит от незнания. Многие просто не понимают, как планировать каждый будний день и, соответственно, не имеют привычки каждое утро перед работой составлять для себя список задач.

Но в действительности основная причина нелюбви к планированию заключается в том, что обычно планы, прописанные на бумаге, остаются на этой бумаге и не реализовываются.

Разберём суть данной проблемы.

Если говорить о компании и персонале, тут единственная причина проблемы в том, что руководители не добиваются того, чтобы сотрудники планировали свою деятельность, а после план реализовывали, и не реагируют, если какие-то задачи были упущены или забыты.

Естественно, на все 100% выполнить план не всегда реально, так как мы не способны держать абсолютно всё под контролем. Конечно, есть люди с позицией «Всё завязано на мне, я всё контролирую», но ни я, ни мои сотрудники к такому типу не относятся.

Правда в следующем: планирование не бывает в голове!
Необходимо обязательно записать ваш план на бумаге или в вашем смартфоне, в органайзере, где угодно, главное, чтобы вы зафиксировали список задач, которые хотите выполнить в течение недели. Также к каждому пункту задач укажите время его выполнения. В результате вашего планирования должен получиться ценный конечный продукт. Кажется, что это просто, но за последние 12 лет мы такого рода планирование внедрили в 760 компаний.


Что обычно забывают включить в план
Пользоваться инструментом планирования несложно, для этого нет необходимости знать высшую математику. Первый шаг даётся легко: нужно только составить план, но вот по окончании недели, когда отмечаешь результаты, что сделал, а что — нет, и план выполнен на 10%, чувствуешь себя проигравшим.

Так происходит из-за того, что мы неадекватно оцениваем свои силы. Перед руководителем становится задача: помочь своим подчинённым составить реальный и выполнимый план с учётом трудоёмкости задач и человеческой производительности.
Люди при составлении плана нередко вносят больше задач, чем могут выполнить, и терпят провал. Чтобы этого избежать, на первом этапе планирования нужно учитывать:

• рутину (еженедельные встречи, совещания, координации, проверка почты, ответы на звонки и подобное);
• этапы (записывая в план «встреча с клиентом», часто упускают, что перед этим есть ряд предварительных действий — подготовить презентацию, договориться о встрече, добраться до места встречи).

Для анализа, контроля и помощи сотрудникам при планировании существуют руководители. Руководитель должен выявить неоптимальности, подкорректировать план и процент выполнения будет расти с каждым разом, соответственно, уровень удовлетворённости сотрудника повысится, так как он побеждает.

Завышенный план убивает мотивацию
Из-за отсутствия контроля выполнения планов со стороны руководителя случаются провалы, но мы все люди и можем ошибаться, поэтому это нормально.

Но настоящее фиаско начинается с того, что план изначально нереализуем и все это игнорируют. Никто его не корректирует, не пересматривает, не меняет на реальный. Руководитель не проконтролировал, что сотрудники делали, почему их планы не соответствуют действительности, не помог сделать их реальными и проанализировать ошибки.

Такая ситуация складывается, потому что нет никакого управления со стороны руководства. План просто неуправляем.

Обычно внедрение планирования занимает пару месяцев, ведь это пошаговый процесс. Изначально необходимо подготовить всех к этому, от владельца бизнеса и топа до рядового сотрудника. Далее внедряем несложное еженедельное планирование, которое помогает ощутить результат. И последний шаг — переход к среднесрочным, тактическим, долгосрочным и стратегическим планам.

Всё должно проходить под чутким контролем руководителей. При соблюдении данных условий ваши планы будут работать.

Планирование в кризис
Во времена трудностей необходимо учитывать большое количество непредвиденных факторов. На руководителей возлагается огромная ответственность за результаты. Планы должны своевременно видоизменяется, а весь персонал знать, что делать.

Основное в планировании — контроль со стороны руководства, ведь планы должны выполняться. Также необходимо анализировать ошибки, устранять их и направлять своих подчинённых.

Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Страхи предпринимателя: как с ними справляться

Бизнес — это игра. Как и в любой игре, у предпринимателя есть страхи. Очень важно понимать их природу и научиться с ними справляться. У меня больше 26 лет опыта в бизнесе. Сегодня расскажу, какие страхи на каких этапах возникают, чего боюсь я сам и как с этим справляюсь.

Первый бизнес
Я прекрасно помню, как начинал свой бизнес в 1993-1994 годах. Это была компьютерная компания. У нас были контакты с поставщиками в США и понимание, что делать с этими компьютерами. Больше ничего не было.

Самый большой страх в начале построения бизнеса заключался в том, что не удастся получить клиентов, найти нишу, найти работу для своей компании, соответственно, заработать. Был страх, связанный с тем, как мы доживём до следующего месяца. Были примитивные страхи, связанные с маркетингом, с продажами.

Международная компания
Сейчас я больше всего боюсь, что те грандиозные планы, которые я строю, слишком велики.
Мы международная компания, работаем в США, на Тайване, в СНГ, инвестируем большие деньги в нашу стратегию. Например, открытие нашего филиала в Нью-Йорке обошлось нам в полмиллиона долларов, на Тайване — порядка 250 тысяч долларов, в Москве — порядка 350 тысяч долларов. Мы всегда инвестируем свои деньги в стратегию, в развитие, поэтому больше всего я боюсь того, что не удастся реализовать какие-то планы, что сожжём слишком много денег.

Несколько лет назад в минский офис мы проинвестировали где-то четверть миллиона долларов. В конце концов, мы его закрыли, деньги потеряли. Можно, конечно, это оправдывать тем, что он там поработал и предоставил какую-то пользу. Но, учитывая, что это не было стратегией, это была чистая потеря.

Сейчас я боюсь, что те продукты, которые мы пилим, те инвестиции, которые мы делаем в стратегию, могут не вернуться. А значит, это будут потерянные деньги и энергия. Это, конечно, не те страхи, которые меня останавливают, но это то, в отношении чего у меня есть какое-то беспокойство.

Как я справляюсь с этими страхами?
Честно говоря, мне очень легко справляться с этими страхами, потому что, как говорят на Украине: «А хіба є вибір?»

На самом деле у нас нет выбора. Если бы я знал лучший способ развиваться, я бы его выбрал.

Профессия владелец бизнеса
Мне помогает простая идея. Она заключается в том, что владелец бизнеса и основатель компании — это профессиональная деятельность. Это твоя работа, то есть ты человек, который ведёт свою компанию вперёд, и, если ты останавливаешься, всё останавливается.

Это так, как если бы вы нанимали какого-нибудь токаря или фрезеровщика с опытом, со стажем, шестого разряда, давали ему какой-нибудь чертёж, заготовки и говорили: «Дружище, Васенька, пожалуйста, давай сделаем эту работу», а он бы отвечал: «Вы знаете, у меня есть страх, что у меня не получится, возможно, я сделаю брак. Я могу испортить эту заготовку, резец соскочит или ещё что-то».

Как бы вы отнеслись к такому токарю? Вы бы, наверное, сказали: «Вась, ты что, сумасшедший? Ты же токарь, это твоя работа. Давай быстренько схватил, погнал, включил станок и пили, потому что нужно сделать результат». Я считаю, что такое же отношение должно быть к обязанностям владельца бизнеса, лидера. Это твоя работа, ты должен вести вперёд.

Вопрос в том, куда ты ведёшь, какую стратегию используешь, насколько она эффективна и т. д. Но, если ты полез в этот кузовок, называйся груздем. У тебя нет выбора, ты должен это делать. Это то, что помогает преодолевать страх.

Только вперёд!
Начинали создавать бизнес мы вместе с двумя моими партнёрами. Я понимал, что это я их позвал, я им сказал: «Ребята, мы с вами будем делать бизнес, мы с вами будем делать компанию». Следовательно, это моя ответственность, чтобы мы это делали. И мне нужно, как в анекдоте: «хоть тушкой, хоть чучелом», но всё равно делать.

Точно так же и сейчас. Но теперь мы тратим большие деньги на создание автоматизированной платформы. Можем ли мы проиграть? Да, в теории можем, но я надеюсь, что нет. Вот этого я боюсь, поэтому стараюсь сделать так, чтобы мои стратегии были эффективными и гораздо чаще побеждали, чем проигрывали.

- Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Как наладить систему координаций в компании

Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.

Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.

Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.

Зачем нужны координации
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.

На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.

Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

2 вида координаций
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.

Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.

Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.

Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.

Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:

1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;

2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.

Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.

Организация
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.

Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.

На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Периодичность
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.

Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.

Уровни советов
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.

Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.

К управленческим относятся:

Совет учредителей

Периодичность: Проводится раз в 4 недели

Область ответственности: Основные цели компании, замыслы, оргполитики

Проводит: председатель Совета учредителей

Присутствуют: Соучредители

Исполнительный совет

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Стратегические планы, программы по реализации стратегических планов, тактические планы, предложения по оргполитике, финансовое планирование.

Проводит: Директор

Присутствуют: Исп. директор, заместители исп. директора, секретарь

Совет заместителя директора

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Одобрение планов руководителей, согласование тактических планов

Проводит: Заместитель директора

Присутствуют: Руководители отделений, находящиеся в подчинении

Рекомендательный комитет отделения

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Планы деятельности отделов, заявки на выделение средств, предложения по оргполитике

Проводит: руководитель отделения

Присутствуют: Начальники отделов

Еженедельная координация

Периодичность: Еженедельно

Область ответственности: Планы деятельности участников координации, произведенные ценные конечные продукты.

Проводит: Непосредственный руководитель

Присутствуют:Непосредственный подчиненный

Ежедневная координация

Периодичность: Ежедневно

Область ответственности: Планы деятельности участников координации, произведенные ценные конечные продукты

Проводит: Непосредственный руководитель

Присутствуют: Непосредственный подчинённый

Еженедельное собрание персонала

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Информированность и высокий боевой дух сотрудников

Проводит: Исполнительный директор

Присутствуют: Все сотрудники

К координационным относятся:

Рекомендательный совет

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Планы деятельности отделений, предложение по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике

Проводит: Председатель Рекомендательного совета

(выбирают из членов совета)

Присутствуют: Руководители отделений, представитель административного отделения.

Совет по предоставлению услуг

Периодичность: Ежедневно

Область ответственности: Планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам

Проводит: Председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)

Присутствуют: Начальники соответствующих отделов.

Подводя итог
Наладив грамотную систему координаций, вы будете в выигрыше по нескольким причинам.

Первая. Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство всё равно его провалит. Производственники, в свою очередь, обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты — явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация.

Вторая. Коллектив через какое-то время станет явно дружнее и начнёт работать эффективнее.

Третья. Вы сможете высвободить своё время. Теперь сотрудники станут более самостоятельными, смогут встречаться и решать вопросы в зонах своих компетенций напрямую, не втягивая вас как владельца.

- Александр Высоцкий

 

[Модератор]

5 запретных идей для начинающих предпринимателей

Принять решение о том, чтобы стать предпринимателем, обычно даётся нелегко. Практика показывает, что у успешных бизнесменов оно было обусловлено либо желанием кардинально изменить рынок и помочь своему потребителю в решении какой-то проблемы, либо было принято на зло плохому боссу с предыдущей работы.

Вокруг темы малого бизнеса есть много интересных материалов, но сегодня я хочу поделиться 5-ю самыми бестолковыми идеями, которые витают в обществе, но, следуя которым, вы точно не станете успешными.

Идея №1. «Нужно всё обдумать и быть на 100% уверенным, что всё получится»
Я видел множество гениальных идей, которые могли бы выстрелить, но молодые предприниматели их просто боятся реализовывать. В результате их идеи присваивают другие, более рисковые люди, или они вовсе теряет свою актуальность. Вспомните историю с запуском Фейсбука, уверен, вы не хотите так же потерять свою идею. Поэтому действуйте! Пока не проверишь, не узнаешь, работает идея или нет.

Идея №2. «Я только начинаю бизнес, зачем мне бизнес-модель и организация?»
Те, кто так считают, обычно попадают в 3 из 4 стартапов, которые банкротятся в первый год (читайте статью). Из-за непонимания бизнес-модели своей компании молодые предприниматели часто вкладывают свои силы в заведомо убыточный бизнес. Обычно считают чистую прибыль и забывают учесть расходы на рекламу, обеспечение и заработную плату.

Самое смешное, что если зарплату сотрудникам ещё иногда закладывают в бюджет, то денежное вознаграждение самому владельцу бизнеса — нет. Из этого и получается, что предприниматель работает сам себе в убыток, а когда деньги заканчиваются — злится на весь мир и закрывает бизнес.

Идея №3. «Мне нужно найти партнёров, чтобы открыть бизнес. Что я сам смогу-то?»
Часто молодые предприниматели вступают в абсолютно безумные партнёрские отношения. Обычно обосновывают такие коллаборации тем, что разделят риски в случае провала. Это враньё. Если у вас есть страх начинать собственное дело, никакие партнёры вам не помогут его побороть.

Я сам первые 2 бизнеса вёл с партнёрами, потому хорошо знаю эту кухню. Тогда я не думал об идеологии, маркетинге или менеджментских делах, мне просто нужны были деньги. Первым бизнесом была софтверная компания, которая была неуспешна. Мы её создавали под определённый проект, а он не удался. Следующим бизнесом стала дилерская компания по продаже компьютеров, созданная вместе с партнёрами. Это был своего рода проект по интересам, так как я хорошо разбирался в компьютерах, программировании, электронике. Я просто создавал себе рабочее место, где мог бы заработать денег. Это было ужасной ошибкой, но в 1993 году было очень сложно.

Те две компании нельзя назвать бизнесом, это были просто попытки выжить. Если вы преследуете цель не просто создать себе рабочее место и выжить, берите себе в партнёров людей, которые представляют ценность для компании и усиливают её.

Идея №4. «Мой продукт уникален, и предоставлять его могу только я»
Эта идея широко распространена для онлайн-школ, образовательных программ и разного рода обучений, когда бизнес запускается, а самого продукта по сути-то нет. Ложным убеждением владельца является то, что он построит большую компанию, если сам читает лекции, то есть производит то, за что платит его потребитель деньги.

Это как в хендмейде: даже если вы крутейший мастер и очень востребованный, то без описания технологии производства и делегирования своих функций другим очень скоро упрётесь в потолок и не сможете развиваться. Из-за этого я 11 лет назад основывал международную консалтинговую компанию и изначально создавал свой авторский курс, но описывал его так, чтобы предоставлять его смогли мои консультанты.

Идея № 5. «У нас мало денег, поэтому мы не будем тратиться на маркетинг»
Недооценка маркетинга погубила немало хороших бизнесов. Некоторые до сих пор думают, что арендовать склад, забить его товаром и рассказать об этом друзьям будет достаточно. Но нет, в эпоху интернета нужно тратить деньги на маркетинг, чтобы достучаться до своего потребителя. Практика показывает, что нужно еженедельно выделять на развитие 12–20% от оборота компании. Да, это огромные деньги, но, если не пытаться найти деньги на маркетинг, вы не инвестируете в развитие, а значит, уже проигрываете конкурентам.

Александр Высоцкий

 

[Модератор]

3 вызова при развитии бизнеса, с которыми сталкивается каждый предприниматель

Все мы знаем статистику, которая гласит, что 9 из 10 стартапов закрываются в первый год работы, меньше половины из оставшихся существуют три года. Именно они и держат рынок в своих областях. Успешные компании развиваются по двум сценариям: либо стабильно и по плану карабкаются вверх, либо ловят удачу за хвост и очень стремительно растут.

Дело в том, что, неважно, медленным будет развитие или быстрым, вы всё равно столкнётесь со всеми этими тремя вызовами. Просто при медленном и контролируемом росте их легче предугадывать и реагировать на них. При стремительном росте эти вызовы просто сваливаются совершенно неожиданно.

Стремительный рост бизнеса похож на езду с горки на велосипеде.

Представьте, что раньше вы ездили со скоростью 5 км/ч у себя по двору и вдруг попали на улицу с очень крутыми склонами, где теперь мчитесь со скоростью 40 км/ч. В этом случае, если у вас плохие тормоза, лысые покрышки, сломана педаль и вообще велосипед не предназначен для такой скорости, скорее всего, вы очень быстро свалитесь. То же самое происходит в бизнесе. Стремительный рост выявляет буквально все недостатки.

Первый вызов
По опыту, первый недостаток, который «высыпается на скорости» у компаний, — это производственная мощность. То есть происходит резкий рост в количестве клиентов, который приводит к тому, что компании, с должным качеством, соблюдая протоколы и стандарты, уже не способны обслужить правильно всех клиентов. Это огромная проблема. Так погибает очень много хороших стартапов.

В консалтинге это очень большой вызов. Например, мы растим консультантов 2 года, есть ряд сотрудников, которые проходят обучения, так как мы планируем наш рост. Но, если представить, что на мою компанию из 200 сотрудников по миру свалился огромный спрос, в 10 раз больше, чем обычно, в этом случае мы просто не сможем обслужить всех должным образом и предоставить качественный консалтинг.

Единственным правильным решением с моей стороны будет просто сказать клиентам, что мест нет и предложить записаться в ближайший старт обучения со свободными местами. Безусловно, в этот момент я буду прикладывать сверхусилия, чтобы расширить свои производственные мощности. В некоторых видах бизнеса это довольно сложно, как в моей ситуации, а в торговых компаниях немного легче, так как нужно будет создать новые договоренности с поставщиками и увеличить количество продавцов.

В 2000 году в результате слияния двух производственных компаний я стал совладельцем предприятия «Герольдмастер». Хотя в момент создания это предприятие было далеко не самым опытным и технически оснащенным, уже в 2004 году благодаря внедрению системных инструментов управления предприятие оставило далеко позади всех своих конкурентов. В 2003 году в производстве наград я впервые столкнулся с проблемой организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению мы начали получать большое количество заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции, так как для планирования необходимо точно знать, какие технологические операции должно пройти каждое заказанное изделие, какое оборудование должно быть использовано, какова трудоемкость каждой операции, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель. Как вы поняли, заняться внедрением инструментов управления мне пришлось не от хорошей жизни – с ростом объема производства организационный хаос начал разваливать предприятие на части.

На то, чтобы справиться с первым вызовом, обычно у компаний уходит от нескольких месяцев до года.

Второй вызов
Организационный беспорядок — это второй вызов для предпринимателей. Самое интересное, он одинаково тяжело переносится, то есть независимо от того, в какой индустрии вы работаете. При быстром росте компании бизнес увеличился, нужно больше людей, и вдруг оказывается, что нет команды руководителей или они попросту не в состоянии справиться с управлением. В это время сотрудники начинают валять дурака, работают неэффективно, поэтому эффективность сильно падает, несмотря на рост количества персонала, и вся модель начинает рассыпаться.

Это проявляется в резком снижении прибыльности, при этом риски всё время растут. Чем больше компания, тем больше риск нарваться на недобросовестного или недовольного клиента, тем больше вероятность, что сотрудник допустит ошибку или что-то случится на производстве и т. д.

Большинство компаний, даже если справились с расширением производственных мощностей без потери качества, не переживают организационного кризиса. Они как будто упираются в «стеклянный потолок». И для того чтобы его пробить, нужно понять, что больше невозможно управлять по-старому, ручным методом, а нужны определённые инструменты. Я говорю об измерении результатов, должностных инструкциях, обязанностях руководителей, обучении сотрудников, формализации многих процессов и пр.

Мой клиент, владелец группы компаний про производству шлакоблока и бигбегов рассказывад: “Это началось, когда в компании работало 17 человек. Я давал задания, но они не выполнялись. Чувствовал, что сотрудники не эффективны, что нанятые ребята, могут делать больше, а заменить их не могу - придется тащить на себе еще и их функции.”

Если весь этот механизм не запустить, ваш «велосипед» просто дальше не поедет. Преодоление второго вызова в среднем занимает 1–1,5 года.

Третий вызов
Связан с тем, что подходы, которые мы приняли ранее, и вся бизнес-модель перестают работать. То, что работало для локального магазина, перестаёт работать, когда он увеличивается в 5 раз. Нужны новая стратегия, цели, маркетинг, стандарты и т. д.

Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя.

У меня такой момент наступил когда на предприятии когда работало 60 сотрудников, а я по-прежнему был самым загруженным человеком в команде. Такая же ситуация возникла у моего клиента - одного из самых крупных экспортеров сетки и секционных ограждений. Максим рассказывал мне: “Очень красочно помню момент - 11 часов вечера, я сижу на работе, как всегда, и задаю себе вопрос “Почему я один? Почему я должен работать за всех?”. Появлялись мысли отдать или подарить кому-то компанию, только чтобы немного разгрузится”. Максиму удалось преодолеть этот кризис и сейчас у него дела идут хорошо. Работает 4 направления в бизнесе: производство, торговля через филиалы, через торговые сети и экспорт. Говорит, что только после разделения из каши компания превратилась в структурную, стало легче понимать процессы и вести анализ по выполненной работе. Да и сотрудникам стало легче - теперь каждый понимает зону своей ответственности и они все вместе бьют в одну “точку” для результата.

Время преодоления третьего вызова очень разнится в разных сферах бизнеса и во многом зависит от компетентности руководителей компании.

Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Как вернуть недовольного клиента и стоит ли это делать?

Все бизнесы, независимо от производимого продукта или услуги, работают над тем, чтобы закрыть определённые нужды своего клиента. Разумеется, взамен на закрытую нужду бизнес получает деньги от клиента. В идеале каждый клиент становится постоянным, и компания может рассчитывать на повторные продажи. Но бывает и по-другому, когда клиент остаётся недоволен и больше не приходит и даже не рекомендует друзьям идти к вам. Этим самым распространяет дурную славу о компании, отпугивая при этом потенциальных потребителей.
В статье я расскажу, как мы справляемся с недовольными клиентами и теми, кто требует больше, нежели можем дать, а также о том, как мы работаем с возражениями.

4 вида обмена
В бизнесе, как и в жизни, существуют 4 вида обмена с потребителем.

Равноценный
Клиент получает нужный ему товар соответствующего качества и за это нам платит по счёту.

Неравноценный
Клиент заплатил по выставленному нами счёту, но получил бракованный товар или не в полной комплектации.

С превышением
Клиент заплатил по выставленному нами счёту и получил свой товар с расширенной гарантией, подарком или в улучшенной комплектации.

Криминальный
Клиент получил товар, но не оплатил выставленный счёт. Или же компания приняла оплату, а товар не отправила.

Мой опыт
Общение с клиентами у нас происходит через призму равноценного обмена, а иногда и обмена с превышением со стороны компании. В самом начале нашего сотрудничества мы прописываем условия консалтинговой программы и указываем, что получит клиент по завершении каждого цикла обучения. Для того чтобы отслеживать удовлетворённость и исполнение обязательств, после каждого прочитанного нами семинара мы обязательно просим дать обратную связь в виде отзыва. Мои консультанты на связи с клиентами постоянно, я же отвечаю на сложные вопросы, разбираю нестандартные ситуации и провожу более глубокие разборы инструментов управления.

Все отзывы клиентов у нас в компании обрабатывает отделение качества. Они в течение недели обрабатывают все отзывы и дают обратную связь каждому клиенту. Таким образом мы всегда держим руку на пульсе и можем оперативно реагировать на отклонения и устранять неоптимальности. Это также позволяет избежать ситуации, когда мы только в конце готового консалтингового проекта узнаём о нарушении обмена и начинаем разбираться во всём. Данный инструмент работает, так как почти 40% клиентов приходят к нам по рекомендации выпускников.

Требования и возражения клиентов
Клиентов нужно любить, и о них нужно заботиться. Я рассматриваю не как капризы, а как повышение требовательности, когда старые клиенты просят особые условия, больше скидок и т. д. При этом мы продолжаем излучать любовь в сторону клиента, а потом улаживаем возражение, как в обычном цикле продажи, и не уступаем. Это не является экстраординарным случаем. Смотрим на это как на обычную продажу новому клиенту и улаживаем её так же.

Шаблон работы с возражением
1. Выслушать с любовью.

2. Дать подтверждение, что вы поняли возражение клиента.

3. Сделать паузу.

4. Привести аргументы, почему те условия, которые вы предложили, являются для него классным решением.

Самое важное — не вестись на все эти повышения требовательности. Действительно, в кризис сложность продаж значительно возрастает. Просто нужно тренировать весь продающий персонал и повышать их устойчивость. У нас ежедневные тренировки для продавцов — норма.

Как вернуть недовольного клиента
Недовольные клиенты есть в любом бизнесе, только каждый предприниматель с ними работает по-разному. Моя практика показывает, что с неудовлетворёнными клиентами нужно работать на постоянной основе, поэтому у нас есть пошаговая инструкция по восстановлению обмена с потребителем.

Этап №1. Найти момент нарушения обмена.

Для этого нужно опросить клиентов, которые не вернулись в компанию, на предмет удовлетворённости товаром, сервисом и т. д.

Этап №2. При обнаруженном отклонении признать нарушение.

Просто признайте ошибку, которую допустили. Вам это может казаться мелочью, а для потребителя — быть последней каплей.

Этап №3. Восстановить обмен.

Спросите, как можете исправить ситуацию, или же предложите клиенту свои варианты.

Этап №4. Соблюсти письменные условия восстановления обмена.

Чтобы не наступать на те же грабли в сотый раз, опишите всю ситуацию на бумаге, ознакомьте с ней сотрудников. Приложите усилия, чтобы она больше никогда не возникала.

Автор: Александр Высоцкий

 

[Модератор]

5 шагов, которые помогут избежать разногласий между совладельцами

За 11 лет опыта в управленческом консалтинге я работал более чем с 850 компаниями, из них около 30% имеют несколько владельцев. Только в 40% случаев наличие нескольких совладельцев позитивно сказывается на деятельности компании, в 60% случаев это наносит вред.

Первые разногласия
Конфликт интересов между совладельцами возникает обычно не сразу. Часто в первый раз с разногласиями совладельцы встречаются тогда, когда начинают нанимать сотрудников. Если партнёры не могут определиться, за что конкретно каждый из них отвечает, возникает ситуация «у семи нянек дитя без глазу».

Это так же, как в компании, где нет секретаря и трубку берёт любой свободный сотрудник. Добиться, чтобы при ответе на телефонные звонки следовали установленным правилам, практически невозможно. Тогда каждому кажется, что он выполняет больше работы, чем его партнёр по бизнесу, и обстановка начинает накаляться.

Первое правило бизнеса
Существует принцип: в бизнесе может быть только один постановщик целей. Если совладельцев несколько, они должны понимать этот принцип и согласиться с тем, что кто-то из них является постановщиком целей, идеям которого они будут следовать. Если такого согласия нет, то, как только у совладельцев возникают разные идеи о приоритетах в развитии компании, начинается раскол.

Когда компания уже достаточно выросла и есть возможность выходить на новый уровень, а один из совладельцев «даёт заднюю», отношения между совладельцами накаляются, а бизнес терпит ущерб.

По этой причине в 2007 году мне пришлось продать свою долю в предприятии «Герольдмайстер» моему совладельцу Анатолию Шияну. Наступил переломный момент, когда для расширения, с моей точки зрения, нужно было начать открывать производственные подразделения в России и странах Европы. В этот момент мой партнёр по бизнесу «нажал на тормоз», и наше взаимопонимание дало трещину. Только со временем я понял, что настоящей причиной произошедшего была изначальная разница в наших личных целях. Для него целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, а для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание.
5 шагов к крепкому партнёрству
Для того чтобы таких ситуаций не возникало, нужно учесть несколько важных моментов.

1. Изначально определить постановщика целей.
Выше я уже писал, что постановщик целей должен быть только один. Рутина и постановка вдохновляющих целей плохо сочетаются между собой. Практически невозможно рисовать будущее, когда каждый день решаешь множество оперативных проблем и исправляешь ошибки. Это одна из причин, по которой компании остаются без целей: их некому ставить из-за перегруза.

Владелец как постановщик целей должен видеть всю деятельность компании в целом, определять направление развития, оценивать общую ситуацию. Его совладелец и руководители в это время находятся на «линии фронта» и выжимают из компании максимум результатов.

2. Распределить области ответственности между совладельцами.
Три года назад ко мне обратились два совладельца торговой компании из Казахстана и попросили помочь уладить конфликт. Одному из них принадлежало 60% акций, второму — 40%. Первый изначально был инвестором, второй — постановщиком целей. Владелец сорокапроцентного пакета придумал этот бизнес и более 15 лет занимался управлением. Конфликт начался с того, что инвестор не понимал приоритетов развития компании и злился на партнёра. После нашего двухчасового общения конфликт был улажен.

Я сначала прояснил с ними функции владельцев компании и затем помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении распределения этих функций. Затем мы написали это соглашение на бумаге, и они подписали его. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Самое смешное заключается в том, что первоначальное соглашение было таким же, как новое, но шли годы, и идея о том, в чём заключается соглашение, трансформировалась. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьёзные проблемы.

3. Определиться с процентом денежного вознаграждения от прибыли компании.
Это очень важный момент, но на этапе стартапа люди работают на энтузиазме, чтобы не испортить отношения, а как только появляются первые деньги — ругаются, обижаются друг на друга и вовсе закрывают бизнес. Я считаю это казусным и рекомендую изначально внедрять финансовое планирование и определять, какой процент от дохода будет получать каждый. В моей компании на сегодняшний день к проценту от дохода привязаны и все сотрудники. Это помогает всем работать над общей целью и добиваться её достижения.

4. Составить и подписать (на бумаге, а не в голове!) письменное соглашение между всеми совладельцами.
Когда я осознал важность этого пункта, мне пришлось в каждой из моих компаний (на тот момент их было три) подписать с совладельцами письменное соглашение, в котором были чётко указаны цели сотрудничества и функции каждого. Было прописано, кто является постановщиком целей, а также другие менее приятные, но важные условия: условия прекращения сотрудничества, наследование в случае смерти и всё такое. Не могу похвастаться, что добиться согласия было легко, я потратил на это пару месяцев. Но исправлять ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно изначально. Если бы эта светлая идея родилась у меня, когда я только начинал бизнес с партнёрами, было бы гораздо проще.

5. Добиваться выполнения описанных в соглашении функций.
Зачем нужны соглашения, если они просто лежат на тумбочке? Они должны работать, иначе все предыдущие пункты не имеют смысла. Работа совладельца компании мало чем отличается от работы рядового менеджера. Главная задача — выполнять свои функции и не отбирать у коллег (совладельцев) их функции, иначе попросту не останется времени на свои. Отбирая власть над областью ответственности у совладельца или сотрудника, вы сами нарушаете соглашение. Если функции меняются, садитесь за стол переговоров и проходите все 5 пунктов заново. Так делаю я в своей команде раз в год, прописывая стратегические планы.

Помните, разногласия между совладельцами — самое большое разрушение для компании. Когда мы предоставляем консалтинг компании с несколькими совладельцами, то берёмся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и никогда не берёмся делать консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия. При их наличии проводимые организационные изменения становятся дополнительным поводом для разногласий, и компания теряет больше, чем приобретает.

- Александр Высоцкий

 

[Модератор]

7 шагов, как разработать стратегию компании

Стратегическое планирование — понятие, которое нечасто применяется в малом и среднем бизнесе. Считается, что стратегическое планирование создано только для корпораций. На самом деле это не так.
Секрет эффективного стратегического планирования состоит в понимании и применении полного цикла инструмента. Он состоит из следующих этапов:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании
Уточнение цели и замысла необходимо, как минимум, чтобы понять путь, по которому идет компания, чтобы при планировании не сбиваться с него. Эту задачу выполняет собственноручно постановщик целей. Это требует максимум пары часов.

2. Составление идеальной картины компании
Идеальная картина — материализация замысла в какой-то момент времени. Хорошая идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом. Она дает представление о том, что конкретно должно быть реализовано. Разработка идеальной картины требует нескольких часов времени.

3. Обнаружение ситуации и настоящего «почему»
На первом этапе нужно собрать данные о реальном положении дел в компании, чтобы сравнить с главными характеристиками идеальной картины. Такое сравнение сразу покажет самое большое отклонение. Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему».

Например. Объем продаж не растет (некому продавать? — сколько новых контактов? Данные говорят, что есть. Нет продавцов? — какова трудоемкость средней продажи? Сколько человеко-часов продавцов реально есть? — Бам! Мы обнаружили, что просто не хватает человеко-часов продавцов, это настоящее «почему»). Если бы мы пытались усиливать рекламу (неправильное «почему») или тренировать продавцов (тоже неправильное) мы бы не получили решение данного «почему», а только потратили бы время.

На этом этапе вы, как владелец, делаете всю работу сами, руководители только помогают получить данные.

4. Формирование замысла плана
Создается краткая формулировка самой основы плана. Без подробностей, но так, что понятна основная идея, смысл. Полноценный план будет отвечать на все вопросы о том, как и что должно быть сделано. Замысел — только основная идея.

Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею». В этом помогает общение с умными и творческими людьми, привлечение специалистов, изучение новых возможностей и технологий, мозговые штурмы.

Самое простое, что вы можете сделать — устроить мозговой штурм с партнерами по бизнесу, другими владельцами компаний, топ-менеджерами. Участие топ-менеджеров способствует сотрудничеству. Это в результате становится «их план» и гораздо проще добиться исполнения. Участие повышает их ответственность, они приобретают статус соавторов плана, а это — высокий уровень ответственности.

5. Составление стратегического плана
«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы. Это описание в свободной форме. Это не список задач. Но в нем должны быть ответы на все основные вопросы, которые могут возникать у руководителя, когда он узнает о плане с таким замыслом. Обычно это вопросы о том, кто, как и за какие деньги будет это делать.

Хороший план включает обязательно описание «почему», замысел плана, конкретные цели, ответы на все естественные вопросы, которые будут возникать у руководителей при изучении плана и список программ для реализации плана (но не сами программы).

План не должен составлять владелец компании, если у него есть директор. Составление плана — работа топ-менеджеров. После того, как под контролем владельца был сформулирован замысел плана, топы должны сами описать план. После этого владелец его проверяет и одобряет.

6. Составление программ
Программа — последовательность задач. У каждой из задач есть исполнитель и срок выполнения. Это позволяет превратить план в точную последовательность относительно коротких действий. У каждой программы есть ответственный.

Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни. Без него все рассыплется на отдельные программы и задачи и это невозможно будет контролировать на протяжении нескольких месяцев и больше.

Все программы обязательно нужно проверять и одобрять владельцу. В этом случае можно будет сразу обнаружить, понятны ли планы и действительно ли руководители знают, как их реализовать.

Программы — это связующее звено между стратегическими идеями и повседневной деятельностью. Если их не будет, будут ошибки при планировании, которые приведут либо к тому, что пострадает текущая работа, либо не будет выполняться стратегия.

7. Контроль исполнения программ
Все, что было сделано до момента выполнения задач программ — только лишь идеи. Идеи не могут влиять на результат, это делают только действия. Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет.

Оперативные проблемы всегда «кусают больнее», чем стратегические. Поэтому если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.

Владелец должен регулярно проверять, как идет ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Он требует постоянного контроля со стороны владельца. Только в этом случае стратегия будет реализована.

Распространенные ошибки в стратегическом планировании

1. Слишком редко

2. Перескакивание

3. Отсутствие контроля исполнения

Но главная ошибка, конечно, банальна — не иметь никакой стратегии. Это значит, что компания либо не будет развиваться, либо будет отклоняться от замысла. В таком развитии нет смысла.

Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как их убедить

Единицы из владельцев компаний хотят иметь маленькую фирму или магазин и довольствоваться этим. Большинство предпринимателей стремятся постоянно покорять новые вершины и выводить бизнес на новые и новые уровни. Если вы тоже имеете такие амбициозные цели, то, наверное, уже пробовали внедрять некие организационные изменения в работу и встретились с первыми сопротивлениями сотрудников.

У меня более 26 лет предпринимательского опыта, 11 из них работаю с владельцами, помогая им построить системный бизнес. За это время я убедился, что есть три главных причины сопротивления сотрудников.

Причина № 1. Нет понимания, почему сейчас нужно что-то менять
Это, пожалуй, самая распространённая проблема. Когда руководитель принимает решение навести порядок в управлении, это влечёт изменение порядка действий и объёмов работы у сотрудников, поэтому его подчинённые думают, что их заставляют делать больше работы за те же деньги и сопротивляются этому, в то время как сам руководитель с пеной у рта доказывает, что они должны это делать и точка. Это неправильная позиция руководителя, ведь много лет его подчинённые играли по определённым правилам, это приносило достаточные по их мнению результаты. Им непонятно, зачем им вдруг начинать планировать свою работу, отчитываться или вести какие-то статистики. И это нормально.

Решение: Нужно создать с сотрудниками новые договорённости о работе. Дать информацию о новой реальности, объяснить, что это новые требования, которых раньше не было, согласиться, что это действительно дополнительная работа для каждого, но без этого компания не сможет развиваться. Показать, как нововведения повлияют на их карьеру, заработную плату и т. д.

Причина № 2. Непонимание, что будет дальше
Каждый человек интуитивно пытается удержать стабильность в своей жизни. Неизвестность нас пугает. Если бы 30 лет назад мне сказали, что для сбора статистик компании понадобится меньше получаса, я бы не поверил. Все сотрудники в моей компании и компаниях клиентов подают еженедельно цифровые показатели своей деятельности, и благодаря программам автоматически строятся графики, мы называем это «статистики». В результате у каждого руководителя есть цифровая панель управления, где очень чётко видно, что происходит в компании.

До цифровизации этот процесс происходил по-другому. Были стандартные формы, сотрудники их заполняли и клали в специальную ячейку. Приходил сотрудник, забирал «писульки», переносил цифры на другие (уже общие) бланки. На это уходило несколько часов каждую неделю. Был даже отдельный сотрудник, который это делал. При этом всё равно он совершал ошибки, их было очень сложно исправлять. При цифровизации процесс минутный, даже ошибки исправляются нажатием пары клавиш.

Решение: Необходимо обучать сотрудников, причём не только отдельным новшествам, которые внедряете, но и рассказывать, что будет в целом с компанией. У каждого в вашей команде должно сложиться понимание, к чему все эти изменения, как они влияют на их области ответственности и в целом на всю компанию. Должна вдохновлять масштабная цель, к которой идёт вся ваша команда.

Причина № 3. Нет желания быть в команде
Обычно этот пункт шокирует предпринимателей, но, к сожалению, это очень распространённое явление. Дело в том, что сотрудники, устраиваясь на работу, зачастую не выбирают команду, частью которой станут. Спросите у своих сотрудников, обращали ли они внимание при выборе работы на цели, смотрели ли на развитие в компании, оценивали ли, с кем будут работать. Обычно люди просто выбирают место, где будет заниматься тем, чем хотят, и им будут приемлемо платить за это.

К сожалению, если у сотрудника такая точка зрения при найме, то, скорее всего, он уйдёт при внедрении любых изменений в компанию. И причина проста: он не будет жертвовать своим комфортом ради достижения целей команды и компании. Хорошим примером являются командные виды спорта, в них для достижения результата игрокам приходится следовать определённым правилам и учитывать интересы всей группы, а не собственные.

Решение: Лидер компании обязан продвигать сотрудникам цели и правила работы в компании, таким образом вовлекая их в достижение результатов. Нужно понимать, что организация команды из отдельных специалистов — результат работы руководителя.

С чего начать: цифровизация или систематизация
Изменения в компании бывают двух видов:

Первый — организационного характера. Это инструменты управления, которые помогают трансформировать ручное управление в системное. Сюда входят: организационная структура компании, описания должностей, финансовое планирование, система координаций и т. д.

Второй — для ускорения процессов. Сюда входят: программные продукты и решения, применимые во многих бизнесах.

Когда в компании бардак и хаос (структуры нет, линии для общения сотрудников не формализованы), её цифровизировать становится невероятно сложно. Вы сразу обнаруживаете, что стандартные программные решения для вас не работают, кажется, что вы какая-то особенная компания. Удивительно, когда софты, используемые сотнями тысяч компаний, «не налазят» на ваш бизнес.

Поэтому вы сэкономите кучу денег, если сначала приведёте в порядок бизнес-процессы, а потом начнёте их ускорять. В ином случае, если не структурировать бизнес, но при этом ускорять процессы цифровизацией, вы получите быстродвижущийся хаос.

В заключение
Вы получите поддержку со стороны сотрудников, если понимаете описанные выше факторы и сознательно с ними работаете. Любые организационные изменения создают некоторые ограничения для всех, но, если все осознают - не будут сопротивляться новшествам и изменениям в компании.

 

[Модератор]

Как вдохновить коллектив: 6 шагов и 2 ошибки

Что следует предпринять, если в рабочем коллективе резко упала мотивация? Каким образом настроить подчиненных на конструктивный лад?

Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда в определенный момент – из-за сложностей в работе, управленческих ошибок или каких-то внешних проблем – дельный сотрудник либо целое подразделение падает духом. И любой руководитель прекрасно понимает, что в таком состоянии высоких результатов у компании не будет: если эмоциональное состояние сотрудников негативное – о прибыли можно и не мечтать. Однако есть один очень простой способ, который позволяет буквально за полчаса вдохнуть жизнь в упавших духом сотрудников.

Первое, что нужно сделать – это просто заметить создавшуюся ситуацию. Дело в том, что большинство руководителей предпочитают ее просто игнорировать, проходить мимо, сосредотачиваясь на, казалось бы, намного более важных и масштабных задачах.

Второе – нужно вызвать коллектив на откровенное общение. Вы прямо говорите им о том, что увидели возникшую проблему.

Третье действие – сделать так, чтобы они честно рассказали об имеющихся трудностях. Вы просто у них спрашиваете: «Ребята, а что произошло? Что у вас случилось?» И добиваетесь, чтобы они ответили на эти вопросы. Кстати, проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными. У одного клиент отказывается подписать договор, у другого – просто бросает трубку и не хочет общаться, у третьего что-то еще не получилось, и так далее. И вы их выслушиваете и говорите: «Да, понятно».

Когда сотрудник вам рассказывает о своих проблемах, он сам осознает, что его внимание захвачено этими проблемами. И что интересно: по мере вербализации эта фиксация уменьшается. И это уже – полдела.

Четвертый шаг – напомнить подчиненным об основных целях их деятельности. Если это отдел продаж, можно сказать: «Ребята, вы помните, какая цель у нашего отдела продаж? Отдел продаж – это единственное подразделение, которое обеспечивает доходом всю компанию. От вашей работы полностью зависит, будет ли функционировать наше производство или логистика. И ваша цель – действительно обеспечить это». Ваша задача как руководителя в этот момент – напомнить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что их деятельность очень важна для всей компании.

Пятый шаг – напомнить команде о прошлых свершениях. Ваша цель – добиться, чтобы сотрудники вспомнили о своих победах, которые у них уже были в реализации озвученных выше целей. Я не обещаю, что они сразу будут охотно об этом говорить, иногда это сложно. Но, тем не менее, если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными.

Шестой, заключительный шаг – сказать: «Вот видите, вы же можете с этим справляться. Продолжайте работать, действуйте!». Тем самым вы фактически замыкаете мотивационный круг.

Итак, в вашем распоряжении шесть простых шагов. Для того чтобы их выполнить, достаточно 15, 20, максимум – 30 минут, и то если в вашей команде больше 10-15 человек. Однако при реализации данного сценария некоторые руководители допускают две распространенные ошибки.

Первая ошибка - руководитель задает вопрос о возникших проблемах и, не дождавшись ответа, сам начинает на него отвечать, высказывая собственные предположения. В таком случае методика не срабатывает, поскольку не происходит «расфиксирование» проблемы.

Вторая ошибка - услышав о проблемах, руководитель бросается сам их преодолевать. Он сразу озвучивает готовое решение, не давая команде возможности найти собственный путь и «прожить» эту задачу.

Описанная здесь процедура не заключается в том, что руководитель должен решить проблему коллектива. Главная задача – просто выяснить, какие у подчиненных накопились сложности – чтобы они выговорились, а затем напомнить о целях, потом побудить их рассказать о победах, и затем отправить их работать. Именно так.

Не стоит ожидать, что вам сразу и легко все удастся. Здесь нужен определенный навык. Но когда вы освоите эту методику, то я вам гарантирую, что за 30 минут вы сможете значительно улучшить эмоциональное состояние целой группы людей. Это выглядит как магия, но оно действительно работает.

- Александр Высоцкий

 

[Модератор]

Как добиться выполнения поставленных задач от подчинённых

Если руководитель не имеет чёткой системы с распоряжениями, то сотрудники приходят к идее “Не спеши выполнять, либо отменят, либо забудут”. Поэтому, самое первое, что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач, — навести порядок в области распоряжений.

Для того чтобы добиться эффективного выполнения поставленных задач, необходимо понять, откуда появляется эффективность. К сожалению, основной причиной является руководитель или владелец, который приучил команду, что можно не выполнять. Это получается из-за того, что мы забываем про собственные поручения.

Два основные правила

• Все задачи должны быть зафиксированы в письменном виде, необязательно писать ручкой на листке, я имею в виду, что не устно. Учтите, что мессенджеры не подходят, в них невозможно правильно структурировать информацию, и она быстро утекает по ленте.
• Дав распоряжение, нужно сразу организовать себе журнал по контролю задач. Это удобно делать в электронной почте, сортируя по папкам или проставляя теги. Минимум раз в 2 дня смотрите в журнал и напоминайте людям о необходимости выполнения.

Затем сотрудники поймут, что вы будете требовать выполнения, и станут самостоятельно делать это без напоминаний. Более того, они станут выполнять распоряжения беспрекословно, в срок и присылать отчёты.

Заметьте, что, проверяя выполнение распоряжений, вы делаете своих сотрудников счастливыми. Когда руководитель даёт распоряжение и забывает о нём, сотрудник чувствует себя ненужным, падает командный дух, и пропадает желание выполнять на высоком уровне задачи.